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十一学校校长谈教育改革需“伤筋动骨”

  十一学校的育人模式改革,是一场涉及课程形态、班级组织形式、学生管理方式、学校组织结构,最终改变整个学校生态的全方位变革。其中的每一项改革举措,都“伤筋动骨”。

  为什么这样一场改革能够在十一学校顺利进行?为什么许多学校觉得不敢改、不想改、不能改的地方,在十一学校都能被彻底颠覆?

  深刻的变革都带给人挣扎。过去的辉煌、经验、习惯,未来的变化、未知和渺茫,就像一道道围墙挡住去路,让老师们纠结、失落、痛苦。改革要想成功,必须突出重围。突围,既需要先破后立的勇气,也需要先立后破的智慧,更需要等待的耐心与包容。

  个人理想与学校愿景的握手

  李希贵在业内不是一个按部就班的人,其过往的多次改革探索,在基础教育界很有些名气。2007年,他从教育部基础教育质量检测中心的官位上请辞,主动要求掌管十一学校,老师们怀着复杂的心情等待着这位“能人”的三把火。

  谁知,开学一个多月,既没等来全校动员大会,也没有等来暴风骤雨式的改革。老师们只看见校长经常在校园里遛弯,走进办公室找老师聊天,走进教室和学生说会儿话。

  渐渐地,平静的校园里,循规蹈矩的老师们显现出另外一面:教生物的王爱丽是个博士,但是怎么也学不会像其他老师那样一字一句地讲解知识,还得让学生爱听。英语老师侯敏华害怕开学,不是因为教得不好,而是因为害怕在一年比一年高的高考分数里迷失了方向。物理老师秦建云在课堂上挥洒自如,课下却和绝大多数教师不说话,还扬言“你要是相信了领导,实际上就背叛了自己”。

  “干了一辈子教育,谁都希望找到一条对的路。”李希贵在自己的随笔中写下了美国教育学者的一句话,“但是,大多数老师都曾经历过一两次对过去学校改革的失望,因此,迅速拥护一种新的改革,这个想法在一些人看起来很傻。”

  “要在这样一些经历过变革坎坷和挫败的老师中启动变革,必须细心培育变革的种子。”与老师们共同勾勒未来的愿景,是诱发变革的第一步。2007年暑假,十一学校启动了《十一学校行动纲要》的制定。会上,不知是谁抛出了一个既理想又现实的问题:“在升官发财的同学、朋友面前,老师们拥有哪些值得骄傲的资本?”几番争论后,答案浮出水面,“从学生对社会的贡献中寻求自己的价值”。大家一致同意教师的职业定位应该是“在学生今日之爱戴与未来的追忆中,寻找富有乐趣的教育人生”。

  记者在研读中发现,这份总计100条的学校《纲要》,没有一句空话、套话。今天教改的一切举措,几乎都可以在这份纲要里找到依据。比如,课程怎么改?《纲要》上写着“课程建设应与学校培养目标相一致;课程建设应立足学生成长需求,符合学生认知规律,尤其要关注不同类型学生的成长需要。”怎么管理学生?《纲要》会告诉你“坚持主体教育,学生能做的,教师不要包办”。

  《纲要》还提出要把学校“建设成为受人尊敬的伟大的学校”。“就这句,开始我特别不理解。”务实的王春易觉得学校把话说得太大,“但是,当我看到要把学生培养成‘志存高远、诚信笃志、言行规范、思想活跃的杰出人才’这句时,我恍然大悟,身为教育者,我们确实应该让自己站得高一点,从民族和国家需要的角度去考虑培养人才。我们的改革最重要的使命就是培养具有社会责任、勇于担当、富于创新的国家栋梁和民族脊梁。”

  这份纲要的制定历时长达两年,经过全校教职员工和学生的三轮讨论,最终以97.4%的赞成率获得通过。在构思、表述、争论、修改的过程中,老师们心中的教育理想和激情不知不觉已被点燃。

  当教师个人的教育理想与学校的改革愿景融合在一起的时候,就会产生一种强烈的突出重围的愿望,而共同的价值观的形成,让这场突围有了明确的方向。

  一大批老师有了教育家的心态

  改革让某些老师感到绝处逢生,而另一些老师却痛不欲生。经验告诉改革者,这个时候如果用行政命令硬推,只会加深老师们对改革的焦虑和抵触,为学校的未来埋下隐患。所以,改革最好在没有行政要求的状态下发生。

  学校决定请秦建云出任课程研究院院长。这个机构没有行政级别,没有专职人员,却是十一学校改革构思中的技术研发部门、学校的大脑。“改革开始的第一个学期,没干别的,就是找人聊天。”秦建云回忆说,“有的老师要沟通七八次,才略动一动。”他笑称,“这一个学期说的话比过去10年都多,成果是40%左右的教师认可了调整课程的思路,60%的老师怀疑、观望或不赞同。”

  对这样的结果,十一学校的改革者们心中早有对策,那就是“鼓励先进,允许落后”。在设计分层、分类、综合课程时,语文和英语没有参与,因为老师们觉得这两个学科不适合分层,但应怎么改还没想清楚。

  拆掉教室里的讲台也没有一步到位,而是时机成熟一个拆一个,前前后后花了两年多。王春易在对课堂变革感到迷茫的一年中,校领导从来没有向她提过要求。“他们怎么会有那么大的耐心,去等待老师的觉醒呢?”

  秦建云说,自己看到过太多表面一套、背后一套的改革,因为得不到老师真心接纳,最终都走不下去。所以,十一学校给老师空间,给老师选择,让每一个老师朝着自己的梦想,由自己的智慧来走到一条适合自己的道路上。

  十一学校的改革没有从一开始就全面铺开,而是根据各年级的实际情况逐步实行。刚刚开始改革一个多学期的高一学部主任田俊告诉记者,“这个地方的改革没有一刀切,也没有共同的模式,它是一个百花园。渐渐地,一大批优秀老师成长起来,开始以教育家的情怀、教育家的境界、教育家的心态、教育家的智慧,来影响学生成长,推动学校发展。”

  不走寻常路,不按年级进度备课上课的数学老师潘国双被吸收进课程研究院。对学生评价“有想法”的历史老师贺千红成立了“贺千红过程评价工作坊”,总揽全校的过程性评价体系开发。曾经发愁讲课的生物教师王爱丽,被推荐到全校老师面前,分享自己的自主学习教学法。改革中遇到的各种问题,老师们都可以自主成立课题组进行试验。

  “那段时间,每天可高兴了,心里就想着改革,走在路上也想,躺在床上也想,恨不得第二天赶紧到学校看看有没有效果,还有哪儿需要改进。”在这样的环境下,王爱丽第一次唤起了对教师职业的热情。

  老师们还发现,“学校的会少了,不检查考勤、备课情况了,就连分数这样的评价指标也不出来兴风作浪了。看来真要让我们自由成长。”

  学校通过这些举措,帮老师分担改革的风险,特别是老师们顾虑最多的“成绩”。现在,高考成绩不再与教师个人评价挂钩,改为学科团队整体评价。

  十一学校的领导者认为,“教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责,从事着世间最复杂的高级劳动,这样的职业怎么可能靠几张试卷去判断优劣呢?”

  不过,他们把评价教师的权利交给学生。

  每个学期期中,学生都会对教师作出诊断,依据是代表教师职业特点的十大要素,比如“老师能够公平对待每一个学生,做到一事同仁”,“能从老师那里学到很多分析问题的方法”。

  还有一些无形的尺子,选课就是其中之一。艺术老师王晓霞告诉记者:“老师们都会上选课平台看,谁的课先被选满,可有面子了,没人选的老师,不得不想办法改变。”

  校长走在改革队伍的中间

  十一学校大部分改革都是一线教师策动的,校长只是有时出现在老师们中间,说上一些“不要着急”之类的劝慰之语,或者是在风和日丽的时候,提醒大家不要丢掉雨伞。

  李希贵对自己的定位是“首席服务官”,是在老师们冲锋陷阵的时候,为他们递水擦汗、摇旗呐喊的人。因为“真正的领导力恰恰产生于服务,只有因为你的服务帮助别人走向成功的时候,别人才可能成为你的追随者,这时你才有了领导力,才真正可以被称为领导者。这样的组织,被称之为领导型组织”。

  十一学校的改革,最终触及的是学校组织结构和管理方式的转型。李希贵认为,从传统管理学中照搬来的模式,对于学校这种知识型的组织来说已不再适用。构建领导型组织,必然要“激活每一个员工的主动性、积极性、创造性”。

  通常,学校组织采用金字塔结构,校长处于塔尖,普通教师处于塔底,中间隔着四五个层级。这样的组织结构下,最权威的决策和指令来自塔尖,而最可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于塔底,中间曲折迂回,顺畅对接并非易事。

  在改革中,十一学校实行的是一种扁平化组织架构。一位老师告诉记者,学校只有校长、级部和教师三个层次。

  在这种架构中,校长的权利明显受到了限制。比如教职工的聘任,由各年级、各部门双向选择,从选择过程到聘任结果,校长无权过问。财务方面,校长只有批准年度预算和监督预算执行的权利,而没有批准每一笔财务开支的权利。教育教学方面,校长只有规划课程的权利,不得在具体教学方式上指手画脚,更不得从脑袋里想出一个所谓的教学模式便在课堂上肆意横行。

  不仅如此,校长还必须“每年接受教代会的‘信任投票’,达不到规定的信任率,校长必须自动请辞。”

  这样做的目的只有一个,只有收敛了管理者的权利,才能使每个人都成为改革的参与者,成为自己的CEO。

  现任高三年级主任的于振丽告诉记者,在改革之初,年级鼓励任课教师参与日常管理事务,由老师以项目组的方式管理早晚自习、诊断与评价、日常行为规范等。在汇报工作时,她习惯性地称之为“分布式管理”,“可每次李校长都会纠正说,是‘分布式领导’。”

  “管理是被动的,老师只会对‘上级’负责,领导则是主动的,老师会对自己负责,对他所做的事负责,”于振丽这样理解。

  在一些场合,李希贵会讲起哈佛经典案例“谁背上了猴子”。研究者通过对大量公司、学校和非政府组织的管理者进行长期跟踪调查发现,当下属遇到困难时,领导们习惯于替下属把担子接过来,就像背上了一只又一只的猴子。但是,在这场尚无先例的改革中,“纵使你有三头六臂也不可能想出一套完美的解决方案”。

  从改革的琐事中解放出来的学校领导,可以花更多的时间为老师们寻找资源、创造机会、发现问题、提供引导。

  李希贵说,自己最好的位置是走在改革队伍的中间。“如果领导在前面冲锋陷阵,一旦掉近陷阱里,整个队伍就会乱套。只有在中间的位置,才能知道大家行走的快慢,才能始终保持清醒的头脑。”

  站在改革队伍中间的校长,更像是一部导航仪,根据人才培养和社会需要的定位,不断调整着改革的方向、改革的速度和改革的效率,确保改革一直朝着正确的方向走下去。

注:原文章转载于 ,如有问题请联系我们,邮箱songchunlin@changingedu.com

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